In de
vorige hoofdstukken hebben we gezocht naar de oorzaken van de
wanstaltige scheefgroei van wat oorspronkelijk
een eenvoudig en volstrekt logisch financieel controlemiddel was.
Langzaam maar zeker werd ook duidelijk dat het zo echt niet langer meer
kon. Hoewel de nieuwe manier van werken die ik voor ogen heb eenvoudig
van opzet is, zal omschakelen relatief veel moeite kosten. De oorzaak
daarvan zit in de noodzaak bewust afstand te nemen van de gebruikelijke
boekhoudkundige terminologie en regels. Het is nog niet zo gemakkelijk
om niet meer te denken in kosten en opbrengsten of winst en verlies en
het duurt een tijdje voordat gewenning en acceptatie optreedt.
Zoals
de titel van dit hoofdstuk al doet vermoeden hoeft het allemaal niet zo
moeilijk te zijn. Dat is echt niet overdreven, want in dit geval is de
beste oplossing zelfs doodeenvoudig.
In
grote lijnen bestaat die oplossing uit niet veel meer dan een zo goed
mogelijke planning van toekomstige ontvangsten en uitgaven, gevolgd door
de registratie van de definitieve details op het moment dat een
geplande ontvangst of betaling daadwerkelijk plaatsvindt. Deze planning
en registratie van ontvangsten en uitgaven vormen samen dé kern van onze
boekhouding en ze zijn de basis voor het bewaken van de
vitale functies van ons bedrijf.
De
planning is daarvan zonder twijfel het allerbelangrijkste onderdeel. De
uiteindelijke registratie van ontvangsten en uitgaven is dan ook niet
veel meer dan alleen maar een registratie. We registreren eigenlijk
voornamelijk omdat we dan later de mogelijkheid hebben om iets terug te
zoeken, maar veel belangrijker wordt het niet. We gaan niet registreren
om achteraf zoiets onzinnigs als winst te berekenen. Gedane zaken nemen
nou eenmaal geen keer, het gaat altijd om de toekomst en die vinden we in onze planning. Analyseren achteraf is een nutteloos tijdverdrijf dat niets meer oplevert. Analyseren doen we voortdurend tijdens
het maken, het beoordelen en het aanpassen van de planning en aangezien
we deze activiteiten op een zeer frequente basis moeten uitvoeren valt
er achteraf niets meer te analyseren. Analyseren achteraf is gewoon de mosterd na
de maaltijd, dus daar hebben we niks meer aan. Bovendien is het de
toekomst die al onze aandacht verdient en niet het verleden. Iedere
ondernemer, bestuurder of manager die zich druk maakt om de cijfers uit
het verleden heeft er nooit iets van begrepen en verspilt zijn kostbare
tijd.
Ongetwijfeld
zullen velen van u zeggen, dat het hier om een liquiditeitsbegroting
gaat. Dat klopt inderdaad, met dien verstande dat de
liquiditeitsbegrotingen (of liquiditeitsplanningen of hoe ze verder ook
mogen heten) die ik in de praktijk ben tegengekomen veelal begrotingen
waren die zo nu en dan als bijlage bij een investeringsrapportage of
iets dergelijks werden gevoegd. Meestal waren het ad hoc planningen waar
nooit meer iemand naar keek, laat staan er iets mee deed.
Maar
nooit of te nimmer ben ik in de praktijk een liquiditeitsplanning
tegengekomen die de kern van de financiële administratie vormde en die
niet alleen nauwgezet maar ook structureel en op continue basis werd
geanalyseerd en bijgestuurd, en die daardoor letterlijk in één oogopslag
het reilen en zeilen van de organisatie kon weergeven.
Het
is mijn overtuiging dat een goed opgezette liquiditeitsplanning, die op
dagelijkse basis naar de laatste stand van zaken nauwgezet wordt
bijgehouden, het enige juiste en vooralsnog het meest toereikende
hulpmiddel is om een organisatie in wat voor vorm dan ook financieel te
besturen. In iedere organisatie is het noodzakelijk om ontvangsten en
uitgaven op elkaar af te stemmen om problemen te vermijden. Dit kan
alleen als we die stromen vooraf zo goed mogelijk proberen
in te schatten. Het kennen van een getal zoals winst of verlies, dat
bovendien altijd betrekking heeft op een periode die voorbij is, helpt
ons daarbij geen stap verder.
Een
liquiditeitsplanning sluit bovendien perfect aan bij de natuurlijke en
haast speelse manier waarop wij als kind met geld hebben leren omgaan.
Je kon alleen iets kopen als je het geld had en dus spaarde je ervoor en
probeerde je vooraf te bedenken hoeveel geld je op een bepaald moment
in de toekomst zou hebben en wanneer je genoeg zou hebben. En als dat te
lang duurde dan sprak je je verbeelding aan om te bedenken hoe je aan
meer geld zou kunnen komen.
In
de volgende hoofdstukken ga ik de liquiditeitsplanning wat verder onder
de loupe nemen. Dan zal ook blijken dat we geen verdere behoefte hebben
aan de gekunstelde getallen waarmee tot nu toe altijd en overal is
gewerkt.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten