12. De beste oplossing is vaak de eenvoudigste

In de vorige hoofdstukken hebben we gezocht naar de oorzaken van de wanstaltige scheefgroei van wat oorspronkelijk een eenvoudig en volstrekt  logisch financieel controlemiddel was. Langzaam maar zeker werd ook duidelijk dat het zo echt niet langer meer kon. Hoewel de nieuwe manier van werken die ik voor ogen heb eenvoudig van opzet is, zal omschakelen relatief veel moeite kosten. De oorzaak daarvan zit in de noodzaak bewust afstand te nemen van de gebruikelijke boekhoudkundige terminologie en regels. Het is nog niet zo gemakkelijk om niet meer te denken in kosten en opbrengsten of winst en verlies en het duurt een tijdje voordat gewenning en acceptatie optreedt.

Zoals de titel van dit hoofdstuk al doet vermoeden hoeft het allemaal niet zo moeilijk te zijn. Dat is echt niet overdreven, want in dit geval is de beste oplossing zelfs doodeenvoudig.
In grote lijnen bestaat die oplossing uit niet veel meer dan een zo goed mogelijke planning van toekomstige ontvangsten en uitgaven, gevolgd door de registratie van de definitieve details op het moment dat een geplande ontvangst of betaling daadwerkelijk plaatsvindt. Deze planning en registratie van ontvangsten en uitgaven vormen samen dé kern van onze boekhouding en ze zijn de basis voor het bewaken van de vitale functies van ons bedrijf.

De planning is daarvan zonder twijfel het allerbelangrijkste onderdeel. De uiteindelijke registratie van ontvangsten en uitgaven is dan ook niet veel meer dan alleen maar een registratie. We registreren eigenlijk voornamelijk omdat we dan later de mogelijkheid hebben om iets terug te zoeken, maar veel belangrijker wordt het niet. We gaan niet registreren om achteraf zoiets onzinnigs als winst te berekenen. Gedane zaken nemen nou eenmaal geen keer, het gaat altijd om de toekomst en die vinden we in onze planning. Analyseren achteraf is een nutteloos tijdverdrijf dat niets meer oplevert. Analyseren doen we voortdurend tijdens het maken, het beoordelen en het aanpassen van de planning en aangezien we deze activiteiten op een zeer frequente basis moeten uitvoeren valt er achteraf niets meer te analyseren. Analyseren achteraf is gewoon de mosterd na de maaltijd, dus daar hebben we niks meer aan. Bovendien is het de toekomst die al onze aandacht verdient en niet het verleden. Iedere ondernemer, bestuurder of manager die zich druk maakt om de cijfers uit het verleden heeft er nooit iets van begrepen en verspilt zijn kostbare tijd.

Ongetwijfeld zullen velen van u zeggen, dat het hier om een liquiditeitsbegroting gaat. Dat klopt inderdaad, met dien verstande dat de liquiditeitsbegrotingen (of liquiditeitsplanningen of hoe ze verder ook mogen heten) die ik in de praktijk ben tegengekomen veelal begrotingen waren die zo nu en dan als bijlage bij een investeringsrapportage of iets dergelijks werden gevoegd. Meestal waren het ad hoc planningen waar nooit meer iemand naar keek, laat staan er iets mee deed.

Maar nooit of te nimmer ben ik in de praktijk  een liquiditeitsplanning tegengekomen die de kern van de financiële administratie vormde en die niet alleen nauwgezet maar ook structureel en op continue basis werd geanalyseerd en bijgestuurd, en die daardoor letterlijk in één oogopslag het reilen en zeilen van de organisatie kon weergeven.

Het is mijn overtuiging dat een goed opgezette liquiditeitsplanning, die op dagelijkse basis naar de laatste stand van zaken nauwgezet wordt bijgehouden, het enige juiste en vooralsnog het meest toereikende hulpmiddel is om een organisatie in wat voor vorm dan ook financieel te besturen. In iedere organisatie is het noodzakelijk om ontvangsten en uitgaven op elkaar af te stemmen om problemen te vermijden. Dit kan alleen als we die stromen vooraf zo goed mogelijk proberen in te schatten. Het kennen van een getal zoals winst of verlies, dat bovendien altijd betrekking heeft op een periode die voorbij is, helpt ons daarbij geen stap verder.

Een liquiditeitsplanning sluit bovendien perfect aan bij de natuurlijke en haast speelse manier waarop wij als kind met geld hebben leren omgaan. Je kon alleen iets kopen als je het geld had en dus spaarde je ervoor en probeerde je vooraf te bedenken hoeveel geld je op een bepaald moment in de toekomst zou hebben en wanneer je genoeg zou hebben. En als dat te lang duurde dan sprak je je verbeelding aan om te bedenken hoe je aan meer geld zou kunnen komen.

In de volgende hoofdstukken ga ik de liquiditeitsplanning wat verder onder de loupe nemen. Dan zal ook blijken dat we geen verdere behoefte hebben aan de gekunstelde getallen waarmee tot nu toe altijd en overal is gewerkt.

Geen opmerkingen: